Meetings - eine Frage der Planung

Definition
Das Wort „Meeting“ stammt aus dem Englischen und bedeutet „Begegnung“ oder „Zusammenkunft“.
Während einer solchen Veranstaltung geht es in der Regel darum, Informationen auszutauschen, Probleme zu lösen oder Entscheidungen zu treffen. Von einem Meeting spricht man, wenn mindestens zwei Personen anwesend sind.

Unterschiedliche Arten von Meetings

• Stand-up (Briefing am Morgen/Vormittag) um den Tag zu besprechen. Dauer ca. 15 Minuten
• Das regelmäßige Meeting alle 7-14 Tage, oder monatlich (je nach Praxisgröße). Dauer ca. 1-2 Stunden
• Das Einzelgespräch. Dauer ca. 30 Minuten
• Die jährliche Planungssitzung. Dauer ca. 3 Stunden.

Warum/Wofür?

• Optimierung/Anpassung vorhandener Konstrukte/Strukturen
• Reflexion
• Entwicklung vorantreiben
• Planung und Korrektur/Kurskorrektur
• Klärung von Sachverhalten
• Weitergabe von Informationen

Grundsätzliches
Eine regelmäßige Zusammenkunft zur Besprechung wichtiger Themen kann sinnvoll sein, wenn die Organisation in der Praxis stabil ist und ihre Struktur tragfähig ist. Dann dienen Meetings der Pflege vorhandener Strukturen, dem Anstoßen von Veränderungen und der Reflexion von Entscheidungen sowie ggf. deren Korrektur bzw. Kurskorrektur. Meetings sollen Ergebnisse liefern und Handlungen nach sich ziehen, sonst sind sie unwirksam. Eine wichtige Überlegung ist: Wie viele Zusammenkünfte braucht meine Praxis?

• Ein Stand-up am Morgen ist sinnvoll, um den Tag zu planen und vorzubereiten und sollte nach ca. 15 Minuten abgeschlossen sein (hier sind nur die „betroffenen“ Personen anwesend).
• Regelmäßige Zusammenkünfte, die alle 7-14 Tage, oder nur monatlich stattfinden, sind für alle Mitarbeiter Pflicht und es finden sich hier nur Themen auf der Agenda, die alle Mitarbeiter betreffen.
• Auch ein umfangreicheres Jahresmeeting kann sinnvoll sein
• Einzelgespräche sind auch Meetings und finden nach Absprache statt

Auch hierzu kann ich aus Erfahrung sprechen: Ich habe in kleinen Praxen gearbeitet, in denen die Kommunikationswege so kurz waren, dass wir praktisch keine offiziellen Meetings benötigten. Wir haben Fragestellungen sofort geklärt und waren sehr gut organisiert.
Wann ist der beste Zeitpunkt für regelmäßige Zusammenkünfte? Auch hierzu kann ich aus Erfahrung sprechen: Wer denkt, es sei eine gute Idee, ein Meeting mitten in den bewegten Arbeitstag zu legen, dem sage ich: „Nein, das ist keine gute Idee.“ Sie erzeugen ein Gefühl von „Wir machen das mal eben on the fly“. Wenn Sie eine nachhaltige Wirkung erzielen möchten, ist Konzentration wichtig.
Ein Jahresmeeting wird entweder am Anfang oder am Ende eines Jahres angesetzt. Die Thematik dieses Treffens beschäftigt sich hauptsächlich mit einer Vorausschau, also Planung. Dabei wird „das große Ganze“ betrachtet. Was hat besonders gut funktioniert? Wie gehen wir mit neuen Herausforderungen um? Auch größere Veränderungen in der Struktur können Thema sein. Außerdem nutzen Praxisinhaber*innen diese Besprechung gerne, um Ziele mitzuteilen. Einzelgespräche finden beispielsweise als Jahresgespräche statt. Sie sind ein Indikator dafür, ob Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen noch auf dem richtigen Weg sind oder ob eine Kurskorrektur erforderlich ist. Hier wird auch das Thema Fort- und Weiterbildung besprochen.

Vorgehen
Eine gute Vorbereitung ist wichtig, da Sie für die Zusammenkunft Arbeitszeit opfern. Legen Sie deshalb zunächst fest, wer die Rolle des Moderators bzw. der Moderatorin übernehmen soll. Der Ablauf sollte allen Beteiligten bekannt sein. Kommunizieren Sie klar und verlassen Sie nicht den gewählten Rahmen (roter Faden). Stellen Sie sicher, dass das Instrument „Kommunikation“ richtig eingesetzt wird. Es ist schade, wenn Zeit verloren geht, weil wieder „Gespräche” geführt werden, die keinen Mehrwert bieten. Es gibt eine Protokollführerin bzw. einen Protokollführer, die bzw. der im Idealfall auch die Ausarbeitung des Besprochenen übernimmt. Für alle Beteiligten gelten Regeln.

1. Hören Sie „aktiv“ zu. Konzentrieren Sie sich auf die Person, die spricht und versuchen Sie zu verstehen und die Botschaft herauszuhören. Bitte keine Unterbrechungen und keine Bewertungen.
2. Alle wählen eine klare, präzise und verständliche Sprache. Vermeiden Sie Formulierungen, die Raum für Interpretationen bieten.
3. Versetzen Sie sich in die Person, die spricht und versuchen Sie seine/ihre Perspektive zu verstehen.
4. Jede Perspektive wird respektiert.
5. Nachfragen können sinnvoll sein, um Missverständnisse zu vermeiden und die Kommunikation zu verbessern.

Wenn man eine Überschrift für die fünf Punkte wählen sollte, wäre der Begriff „Kommunikationskultur“ wohl zutreffend. Eine einfachere Bezeichnung ist „Spielregeln“.

Moderation
Wer Lust auf diese Rolle hat und womöglich noch über eine Portion „natürliche Autorität“ verfügt, kann die Position wahrscheinlich gut ausfüllen. Als Moderator*in übernehmen Sie die Führung durch das Meeting und behalten zu jeder Zeit den „roten Faden“ im Blick. Ihre Aufgabe ist es, beim jeweiligen Thema zu bleiben, nicht abzuschweifen, möglichst keine Zeit zu verschenken, Nachfragen im Zaum zu halten, Zwischenrufe zu regulieren und dafür zu sorgen, dass immer nur eine Person spricht. Außerdem ist sicherzustellen, dass alle über dasselbe reden.

Theorie/Praxis
Ich habe an vielen Meetings teilgenommen und dabei allzu oft die Erfahrung gemacht, dass sie häufig sehr schlecht organisiert waren und man sich „durchwurschtelt“. Aus wirtschaftlicher Sicht ist das natürlich ungünstig. Wenn am Ende noch drei Punkte offen sind, die Zeit aber schon abgelaufen ist, dann ist natürlich auch die Aufmerksamkeit dahin. Obendrein sind Aussagen häufig implizit, sodass am Ende der Sitzung niemand weiß, was nun eigentlich zählt. Smartphones sollten während der Besprechung keine Rolle spielen. Damit sind alle Teilnehmer*innen gemeint, auch die Praxisinhaber*innen. Vermeiden Sie „Nebenschauplätze“, da dies immer zulasten der Konzentration geht.

Reflexion

• Wie viele Stunden haben Sie, im vergangenen Monat, in Meetings verbracht?
• Haben Sie das Gefühl, dass sich nach einer Zusammenkunft, etwas bewegt?
• Sind die Themen in den Treffen immer so gewählt, dass sie alle Anwesenden betreffen?
• Wird die Zusammenkunft, im Anschluss, nachbereitet/analysiert?
• Haben Sie Wünsche oder verfolgen Sie Ziele?
• Treffen Sie im Meeting Entscheidungen?
• Gibt es „Störungen“, die den Flow des Meetings stören?
• Haben Sie, nach einem Meeting das Gefühl, dass die Zusammenkunft hilfreich war?

• Bitte beachten Sie den Unterschied zwischen „Wunsch“ und „Ziel“. Wünsche sind schnell formuliert, ziehen jedoch keine Handlung nach sich. Bei echten Zielen ergibt sich hingegen eine Handlung.
• Formulieren Sie Ihre Ziele so, dass sie erreichbar sind.
• Eine Möglichkeit ist, eine Timeline mit Teilzielen zu erstellen, die sich dem großen Ziel annähert.
• Vermeiden Sie Generalisierungen und kommunizieren Sie deutlich, klar und für jeden verständlich.
• Vermeiden Sie Aussagen, die Interpretationen ermöglichen.
• Wenn Sie Unsicherheiten spüren, fragen Sie nach: „Ist das für alle verständlich?” „Haben Sie Fragen?”
• Unter dem Tagesordnungspunkt „Info” ist nur die Weitergabe von Informationen gemeint. Dieser Punkt steht nicht zur Debatte, da es sich nicht um eine Klärung handelt.

Ein Moderator bzw. eine Moderatorin benötigt spezielle charakterliche Qualitäten und sollte von allen akzeptiert werden. Wenn es in Ihrem Team jemanden gibt, der diese Rolle ausfüllen kann und möchte, ist eine Rotation auf diesem Posten nicht nötig. Anders ist es bei der Protokollführung. Diese Position sollte von wechselnden Mitarbeiter*innen übernommen werden.

Überlegung
Nachdem ich über viele Jahre Erfahrungen sammeln durfte, bin ich zu der Erkenntnis gelangt, dass regelmäßige Meetings nicht automatisch hilfreich sind. Oft werden Themen angesprochen, die nicht für alle Anwesenden interessant und hilfreich sind. Beispielsweise muss der Abrechnungsprofi nicht anwesend sein, wenn die Wartung der Gerätschaften geplant wird.
Es wäre sinnvoller, die Mitarbeiter*innen der jeweiligen Bereiche zusammenzubringen und die dort anfallenden wichtigen Themen zu besprechen. Der/die Teamleiter*in überwacht dann die Durchführung des Besprochenen.
Wenn es um das Thema Organisation geht, kann wahrscheinlich jeder etwas dazu sagen, aber nur derjenige trägt Sinnvolles bei, der auch praktische Erfahrung hat und in dem Bereich tätig ist. Eine solche Vorgehensweise erscheint mir effizienter und verspricht mehr Erfolg. Dies setzt allerdings voraus, dass in den jeweiligen Bereichen eine Bereichs- oder Teamleitung bestimmt wird, da dort die Fäden zusammenlaufen.
Das konkrete Vorgehen wäre dann: „Bereichsmeetings“ (nach Bedarf) und an den Schnittstellen, also dort, wo es Überlappungen in die anderen Bereiche gibt, eine explizite Kommunikation, zwischen den jeweiligen Teamleiter*innen. So sorgen Sie für einen guten Informationsfluss und haben eine wirksame Struktur hergestellt.

Fazit
Auch beim Thema „Meetings“ kommen Sie nicht um das VORdenken herum. Eine gut organisierte Praxis ist die Grundlage für sinnvolle und nachhaltige Meetings. Schaffen Sie einen Rahmen, der Konzentration ermöglicht. Zeitdruck darf dabei keine Rolle spielen. Ich halte Zusammenkünfte, die Ergebnisse hervorbringen sollen, am Ende der Sprechstunde für sinnvoll.
Der Rahmen und die Häufigkeit von Zusammenkünften sollte nach Bedarf und, je nach Praxis, individuell gestaltet werden.

Zu guter Letzt
Die Zahl der Meetings in den Praxen nimmt zu. Ich betrachte das aus wirtschaftlicher Sicht mit gemischten Gefühlen. Der Wunsch, mehr zu reden, und das Bedürfnis, sich mitzuteilen, sind sehr groß. Ich empfehle deshalb meinen Beitrag zum Thema „Kommunikation“, denn ich finde es hilfreich, Themen richtig einzuordnen.
Denn: Viel reden hilft nicht immer, sondern kann Dinge auch komplizierter machen.