Gespräch, oder schon Kommunikation?

In vielen Branchen der Arbeitswelt wird, auf der Seite der Mitarbeiter*innen, mehr Kommunikation gefordert. Bei genauerem Hinsehen und Hinhören stellt man fest, es geht nicht darum, ein Instrument zu nutzen; es soll geredet, gesprochen werden. Häufig geht es um Befindlichkeiten/Emotionen. „Ich fühle mich nicht wohl, es soll besser werden. Ich möchte reden.“ Generalisierungen sind an der Tagesordnung („Immer“, „Andauernd“, „Oft“, „Alle“).
Offensichtlich gibt es „Redebedarf“. Auf der Seite der Arbeitgeber*innen entsteht Druck, dem nachgegeben wird. Die Folgen sind unschön: Arbeitgeber*innen sind plötzlich immer ansprechbar und haben ein offenes Ohr. Dieser dynamische Prozess kann Auswüchse annehmen, die der Praxis schaden. Daraus ergeben sich Unpünktlichkeit bei geplanten Behandlungen, emotionale Ausbrüche zu Unzeiten (die das ganze Team unter Stress setzen), Konzentrationsverlust und eine Störung des gesamten Tagesablaufes.

Es ist eine große Herausforderung, sich diesem Problem zu stellen, man möchte niemanden vor den Kopf stoßen. Aber: Unterschätzen sie nicht die Dynamik; eine Bewegung in eine Richtung, die ihrem Unternehmen schadet.

Was ist ein Gespräch?

Zuerst einmal wird von einem Gespräch kein messbares oder sichtbares Ergebnis erwartet, keine Handlungen, die folgen. Ein Gespräch findet geplant oder ungeplant statt, häufig hat es eine soziale/emotionale Komponente, die mitschwingt, oder sogar dominiert. Einen echten Wert, oder Benefit hat das Gespräch nicht, jedenfalls keinen messbaren. … und doch ist es wichtig, da es zum „Klebstoff“ gehört, der zusammenhält. Im Gespräch zeige ich der Person, die mir gegenüber steht, dass ich sie sehe und höre, ich generiere also Aufmerksamkeit (ein wichtiges, soziales Element). Leider werden Gespräche zunehmend als „Kommunikation“ gelabelt. Ein Gespräch braucht zwei Seiten und lebt vom Miteinander.

Was ist Kommunikation?

Wir haben hier ein Instrument für die Weitergabe von Informationen und für die Klärung von Sachverhalten. Ferner für die Ermittlung von Ist- und Soll-Zuständen und die anschließende Planung von Handlungssträngen. Es folgt in der Regel eine aktive Verfolgung vom Geplanten. Es kommt in der Folge zu messbaren und sichtbaren Ergebnissen. Weiterhin kommt Kommunikation zum Einsatz, wenn das Besprochene überprüft und neu oder anders bewertet werden soll. Es kann auch zu Änderungen kommen. Auch das ist messbar und sichtbar. Das Werkzeug Kommunikation wird gezielt und geplant eingesetzt, um eine Verbesserung oder Veränderung der derzeitigen Situation zu erzielen. Kommunikation lebt vom Mitmachen verschiedener Seiten.

Während ein Gespräch nicht den Anspruch verfolgt, etwas Messbares zu produzieren, ist es bei echter Kommunikation anders. Wir verfolgen mit diesem Instrument ein Ziel. Ein Gespräch ist kein Instrument, es kostet (Arbeits-) Zeit und dient der Unterhaltung. Häufig kommt es zu Vermischungen und es geht der rote Faden verloren. Das wird oft nicht bemerkt. Was als Kommunikation beginnt, kann in ein Gespräch münden und am Ende stellen Sie fest, dass es kein messbares Ergebnis gibt. Oberstes Gebot ist die Wirksamkeit, im Idealfall nachhaltig.
Ich möchte an dieser Stelle anmerken, dass es noch eine weitere Möglichkeit des Redens gibt: die Klage. Eine Klage ist, im Gegensatz zum Gespräch und echter Kommunikation, EINSEITIG. Es gibt jemanden, der sich beklagt, das ist der Absender, und eine Person, an die die Klage gerichtet ist, der Empfänger.

Stellen Sie Regeln auf

Ich beobachte immer wieder, dass Praxisinhaber*innen während ihrer Arbeitszeit (volles Terminbuch) in Gespräche verwickelt werden. Während dieser Zeit sollte es nicht zu Gesprächs-Versuchen kommen, da diese zum Scheitern verurteilt sind. Häufig kann man emotional aufgeladene Situationen beobachten; es muss „sofort“ gesprochen werden. Vermeiden Sie das. Es führt zu nichts, schafft Unruhe im Tagesablauf und wird als Stress empfunden. Besonders unschön ist es, wenn Patienten*innen warten müssen. Denn: Pünktlichkeit ist ein wichtiges Marketing-Instrument und nicht zu unterschätzen.
Es ist ganz einfach: entweder Sie arbeiten, oder Sie reden. Stellen Sie die Regel auf, nicht mit Problemen behelligt zu werden, wenn ihr Terminbuch voll ist. Das Gute: es ist für jeden sichtbar. Bevor Mitarbeiter*innen losstürmen, weil ihnen etwas unter den Nägeln brennt: zuerst ins Terminbuch schauen. Bei Lücken in der Terminplanung kann ein Gesprächstermin eingetragen werden. Um aus diesem Gespräch eine fruchtbare Kommunikation mit Ergebnis zu machen, braucht es ebenfalls Regeln. Das Anliegen sollte nicht generalisiert vorgetragen werden, im Sinne von „immer passiert dieses, jenes, welches“, oder „Susanne macht immer alles falsch“. Der Mitarbeiter ist angehalten, das Problem konkret, explizit zu benennen. Was ist passiert? Wann ist es passiert? Warum ist es passiert? Das WARUM ist besonders wichtig, weil es für eine nachhaltige Behandlung des Problems sorgt. Bloße Symptombekämpfung ist nicht erstrebenswert. Seien Sie mal ehrlich. Wie oft haben Sie schon gedacht „Nicht schon wieder!“ Denn wir wissen alle: wenn Sie immer das Gleiche tun, dann wird auch immer das Gleiche passieren. Schauen sie auf die Ursache, die zu diesem Anliegen geführt hat.
Der Gedanke im Hinterkopf sollte darauf ausgerichtet sein, voranzukommen. Nur mit den Armen zu rudern und Wogen zu glätten, ist nicht nachhaltig. Stimmen Sie Mitarbeiter, die neu eingestellt werden, auf dieses Konstrukt ein.

Tipp an Praxisinhaber*innen: Springen sie niemals auf einen emotionalen Zug auf! Achten Sie darauf, dass eine Lösung einen Benefit darstellt. Fragen sie nicht zuerst: Was schlagen sie vor? Sondern: Warum ist das so? Weil der Lösungsvorschlag die Ursache mit einbeziehen soll. (Thema: nachhaltige Lösung). Stellen sie fest, ob es ein „echtes“ Problem ist, oder ob nur etwas schiefgegangen ist. Der Unterschied: ein „echtes Problem“ taucht immer wieder auf, es ist Ihnen also bekannt.

Tipp an den Mitarbeiter*innen: Haben sie vorher ins Terminbuch geschaut? Ist Zeit vorhanden, um etwas zu besprechen? Wie dringend ist es? Sind sie gut vorbereitet? Wo liegt ihr Fokus? Soll es ein messbares Ergebnis geben? Gibt es eine Checkliste, die Ihnen bei der Darstellung des Anliegens helfen kann?

Geplante Meetings

Bei geplanten Praxismeetings ist ein messbares Ergebnis besonders wichtig, denn es wird Arbeitszeit geblockt, um zu kommunizieren. Stellen Sie eine wirksame Moderation sicher. Auch hier gelten Regeln. Die Agenda ist vorher jedem bekannt gemacht. Es gibt keine Zwischenrufe oder langatmige Einwürfe, die den Rahmen sprengen. Stellen sie sicher, dass die geplante Zeit ausreicht für die Dinge, die auf der Agenda stehen. Das Ziel ist immer, voranzukommen, Veränderungen anzustoßen oder auf Veränderungen angemessen zu reagieren, oder eine Kurskorrektur. Vermeiden sie unbedingt Emotionen. Bleiben sie pragmatisch. Sie verfolgen ein Ziel: Es soll für alle besser/leichter werden. In der Moderation soll der rote Faden nicht verloren gehen. Am Ende jedes Punktes steht immer ein klar formuliertes Vorgehen, der/die Verantwortliche ist benannt und der Zeitpunkt, ab wann es gilt.
Unter einem Punkt „Information“ werden nur diese bekannt gemacht. Es folgt kein Austausch, keine Debatte. Der Punkt Information ist vorab zu Ende gedacht.

Noch ein Blick auf Themen/Zuständigkeiten. Nicht jeder muss alles wissen. Kommunizieren Sie z. B. die Belange der Stuhlassistenz nicht mit einer anderen Sparte. Vermischen sie nichts und lassen sie die Mitarbeiter zu Wort kommen, die in den betroffenen Bereichen wirken.

Seien sie wirksam, nicht redselig;)